De operadora de atendimento a conselheira empresarial

Eu não estudei atendimento ao cliente. Eu fui atendimento ao cliente. Comecei com headset, no volume, aprendendo na prática o que nenhum slide ensina: que a reclamação do cliente quase sempre é o sintoma de uma decisão tomada três níveis acima dele.

Depois vieram qualidade, processos, liderança de operação, diretoria. Cada degrau me deu uma lente diferente sobre o mesmo problema. E em algum momento ficou claro que eu conseguia fazer uma coisa que pouca gente faz: enxergar, ao mesmo tempo, o que o número mostra, o que o processo esconde e o que o cliente sente.

Foi essa combinação que me levou ao conselho. Porque conselho decide sobre risco, crescimento e sustentabilidade — e experiência do cliente é os três ao mesmo tempo, só que quase nunca aparece nessa linguagem na mesa.

O problema quase nunca é falta de esforço. É falta de arquitetura.

Vi de perto o que separa as empresas que crescem com consistência das que correm atrás do resultado todo mês. A diferença raramente está em esforço, orçamento ou talento. Está em como a empresa decide — e se o cliente está, ou não, dentro dessa decisão.

Hoje eu faço três coisas: sento em conselhos consultivos e ajudo a implantar comitês de clientes; falo em eventos e treino times; e mentoro executivos que estão construindo essa ponte dentro das próprias empresas. A consultoria de projeto quem entrega é a Customer Centric Consulting, com equipe dedicada.