Da operação ao conselho, e o que eu levei comigo no caminho

Comecei atendendo cliente. Fone na cabeça, script na frente, meta de tempo médio piscando no painel.

Isso foi há 27 anos. Depois vieram qualidade, liderança de time, gestão de operação, diretoria, e mais tarde o assento em conselho. Quando conto essa sequência em palestra, quase sempre aparece alguém no final querendo saber qual foi o degrau que mais ensinou.

Não foi nenhum degrau. Foi o fato de ter subido todos.

O que a operação me deu e ninguém mais tem

Quem começou na operação carrega uma vantagem que não se compra com curso.

Eu sei o que acontece na segunda-feira depois que a diretoria aprova um projeto. Sei que o script novo chega sem treinamento, que o sistema não conversa com o outro sistema, que o supervisor vai pedir para o time "dar um jeito" enquanto TI não resolve. Sei que o indicador vai ser batido de qualquer forma, porque sempre é, e que o custo disso aparece três meses depois num lugar que ninguém está olhando.

Numa reunião de conselho, isso vira uma pergunta específica que muda a conversa. Quando alguém apresenta uma iniciativa de experiência com projeção de resultado, eu pergunto quem vai executar, com que treinamento, em que sistema e medido como. Não é ceticismo. É saber onde as coisas costumam quebrar.

Vi de perto o que separa as empresas que crescem com consistência das que correm atrás do resultado todo mês. E a resposta, quase sempre, está em como a empresa decide.

O erro que eu cometi por muitos anos

Passei bastante tempo achando que o meu trabalho era convencer.

Montava apresentação bonita, trazia benchmark, mostrava o quanto custava perder cliente. Saía da sala com todo mundo concordando. E não mudava nada.

Levei tempo para entender que concordância não é decisão. Empresa não muda porque a liderança concordou com um slide. Muda quando existe uma estrutura que obriga o tema a voltar, com dono, prazo e verba, mesmo quando o assunto da vez é outro.

Foi quando parei de tentar convencer e comecei a desenhar instância que meu trabalho passou a durar depois que eu saía.

O caminho até o conselho não é linear

Muita gente de CX e CS me procura querendo saber como chegar a um conselho. A pergunta por trás costuma ser: qual certificação eu preciso tirar.

A formação ajuda, e eu fiz a minha na Board Academy. Mas não é isso que decide.

O que decide é conseguir traduzir o que você faz para a linguagem de quem senta na mesa. Um conselho não discute NPS. Discute receita, risco, capital, sucessão, reputação. Se a única forma que você tem de falar sobre cliente é através de indicadores de área, você não vai ser ouvida ali, por mais competente que seja.

O exercício que proponho na mentoria é sempre o mesmo. Pegue a sua principal iniciativa do ano e reescreva em três frases, sem usar nenhuma sigla de CX, explicando o efeito dela sobre receita recorrente, custo de servir e risco de churn. Se não conseguir, o problema não é o conselho não te chamar. É a tradução.

Sobre ser mulher nessa mesa

Menos de 10% dos conselhos no Brasil têm mulheres formalmente como conselheiras.

Participei de três livros que tratam disso, As Conselheiras, Elas no Conselho e As Donas da P*** Toda. Escrever sobre o assunto me ensinou algo que eu não teria percebido sozinha: a maioria das mulheres que chegaram lá não seguiu o caminho clássico de finanças ou jurídico. Vieram de operação, de marketing, de gente, de tecnologia. Trouxeram um repertório que faltava na mesa.

Isso importa para quem está lendo e acha que veio pela porta errada. Provavelmente veio pela porta que estava faltando.

O que eu levaria de volta

Se pudesse mandar um recado para a pessoa que eu era no primeiro dia de operação, seria curto.

Preste atenção no que se repete. A reclamação que volta pela quinta vez não é um problema de atendimento, é um sintoma de arquitetura. Você vai passar a carreira inteira descobrindo isso, e vai ser exatamente esse olhar que vai te levar para a mesa onde as coisas se decidem.

O problema quase nunca é falta de esforço. É falta de arquitetura.

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Se você lidera CX ou CS e está construindo caminho até um conselho, a mentoria executiva trabalha exatamente essa tradução.